竹叶青

有些开发商看起来很牛,可为啥连个精装都做不好?

  • 时间:2019-04-04 10:02 编辑:宿小房 来源:
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摘要:去年以来,各地精装房因品质不达预期而引发的维权此起彼伏。就连一些过去以品质著称的房企,也在这一点上栽了跟头,口碑大大受损。房企为什么总做不好精装?明源君认为,这绝不仅仅是技术层面的问题,而是系统层面的问题。为啥?别看精装

去年以来,各地精装房因品质不达预期而引发的维权此起彼伏。就连一些过去以品质著称的房企,也在这一点上栽了跟头,口碑大大受损。

房企为什么总做不好精装?明源君认为,这绝不仅仅是技术层面的问题,而是系统层面的问题。


为啥?


别看精装是最后一个环节,其问题根源可能就出在项目最开端阶段。因为项目开发流程环环相扣,每一个环节埋下隐患,都会在后续某个节点突然爆出。精装的雷,很多从拿地那一刻就埋下了,到了营销环节又被再一次放大,最终在交房那一刻彻底爆发。


精装修的品质把控,也得从开发全流程入手。



01


从精装上拼命抠成本?

你怕是算错账了

项目追求利润最大化,这无可厚非。但是,很多项目从一开始就算错账了。


去看精装房的维权事件,会发现,业主抱怨的问题很多集中在偷工减料,减配降档上。


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如果问房企为什么要千方百计的从精装上抠成本,很多人会说,因为不抠算不过账,要亏本了。

 

但是,精装能抠多少成本呢?

假设一个项目精装面积5万平,合同约定每平成本2000块,最终通过减配降档,降到800块,总共省下6千万。

 

6千万,乍一看好像不少,跟开发流程其他成本相比,简直九牛一毛。

 

一个房地产项目,通常土地成本占到30-35%。过去两年地价走高,有的房企拿地成本甚至占到项目成本的50%或以上;建安成本一般占到40%左右,其中装修成本占建安成本的25%-30%。也就是说,装修成本只占整个项目成本的10%-12%左右;其他的成本为融资成本以及税费等等。

 

简单算一笔账。一个100亿的项目,土地成本按照35%算,就是35亿;精装成本按照10%算,就是10亿。如果土地成本降5%,就省出一半的精装成本了。


过去业内普遍认为,一个项目的成败,有个4321原则——拿地研判占40%,设计规划占30%,销售企划占20%,市场机会占10%……现在有房企大佬认为,拿地的重要程度,已经去到80%以上了。拿地才是一个项目生死存亡的关键。对房企来说,如果前期地拿对了,还需要挖空心思在精装上抠这点小钱吗?

 

再如融资,去年以来部分房企融资成本出现严重的两极分化。有的标杆房企债券利息仅4%-5%,而一些房企融资成本动辄15%以上。

而很多房企却忽略了这一点。假设同样借款100亿,两家房企分别是5%和15%的年利率,后者每年就要比前者多付10个亿的利息。这十个点的成本,足以吃掉整个项目的利润。如果跟精装修成本相比,按照每平2000块的精装成本来算,多付的利息够装500000平了。

 

可见,较之开发流程的其他成本,精装省下来的都是小钱。当然,这并不说明精装成本管控不重要。项目开发的全过程都必须有成本意识。但是千万别只盯着精装抠成本。比如有房企在拿地时很豪气,一掷千金,到手了才发现,按照这个地价根本赚不了钱。怎么办?在工程上偷工减料。省来省去,项目品质不行,口碑也砸了。

 

很多房企经常漏算的另一笔账,是营销费。精装是用户真正看得见摸得着的,精装做好了,口碑上去了,推广费、拓客费都可以降下来。对后续项目的销售也会有产生带动作用,可以说是一举多得。


总之,控成本重心应放在开发链条前段,融资、拿地、产品定位等别再舍本逐末了。



02


把精装当做一个独立模块?

品质把控不仅是工程部的事

房地产开发链条牵一发动全身,任意一个环节,都是跨部门协作的结果。如果各条线各自作战,很难达到理想的效果。而且,等到发生纠纷的时候,营销的怪工程技术不行,工程的怪营销定位不准,成本怪工程浪费钱……不仅客户不买单,公司内部也怨气四起。

 

去年,某项目样板间的电视背景墙采用了名贵的石材,又没有告诉客户这是非交付标准。到了产品交付时,电视背景墙仅仅粘贴墙纸。客户认为开发商存心欺诈,引发了纠纷。

 

营销、土建、成本、商务等部门与精装脱节,是很多精装问题的死结。

此前一位工程人员就跟明源君吐槽,由于各部门对接工作没做好,项目在精装阶段搞出了很多岔子,比如鞋柜尺寸出问题,设计做的40cm宽的,土建只预留了37cm;油烟机和吊柜尺寸也不匹配,结果只能重新出图打吊柜。

 

再如营销罔顾精装的实际效果,在营销阶段为了卖房,对产品过度包装,让客户觉得捡到大便宜。交付的时候却发现货不对板,产生了极大的心理落差。


营销和精装工程,需要达成共识。比如说,营销阶段开诚公布的告诉客户,精装基础配置是怎么样的,如果客户有更高要求,可以选择升级配置,只要自行承担超出标准的增额费用就可以。这样操作既有效的控制了成本,又满足了客户需求,一举两得。

当然,出于批量化采购和施工的考虑,个性化套餐选择,肯定不能完全由着客户的喜好来。而是先拟定好选择菜单,让客户在菜单内进行选择。

 

为了打破部门藩篱,某房企就规定,精装的标准要设计、营销、成本、工程一起参与制定,并定期反馈和迭代。同时还规定,产品研发部制定的精装标准出来后,营销部门根据市场及政策等的变化,每半年提交一次迭代要求;而精装效果的标准,也要营销和设计部共同确认;另外,成本部必须全程参与精装标准的制定和迭代。

 

 

03


工程的问题说到底是管理问题

管控做好了工程品质就有保障

精装施工涉及的单位多,多个工序交叉作业,工序安排和管控都存在一定难度。另外,精装是直面客户的,是房子的“面子”工程,这注定了精装必须要做精做细,因为即使很小的问题都可能引发客户不满。

 

客户高要求,而工程管控点多,不确定因素多,导致施工过程问题层出。

明源供应链研究院曾对2018年387746套精装修房子进行交付数据统计,业主反馈问题排名第一的户内门。其中,反馈问题TOP3分别是破损、划伤、松动问题,分别占据户内门反馈总量比例的16.7%、15.0%、8.6%。

 


就是这一系列的小问题,拉低了整个精装的品质。

再如,精装房一个老大难的问题,漏水。说到漏水,很多人首先想到防水材料不过关,还有防水工艺做得不够细。


表面看来,这些似乎是“猪队友”乙方造成的。比如材料供应商低价中标,材料进场的时候却想办法以次充好;再如施工工艺。施工团队水平参差不齐,遇到不靠谱的工人,分分钟坑你没商量。

 

但明源君认为,精装问题归根到底出在房企自身。

合同约定的材料,必然是合规的。劣质材料是怎么混进场的?

找谁施工,怎么施工,自主权在你手里。你却自己把自己坑了。

 

精装修控品质,在施工环节,说起来千头万绪,其实核心无非就是管控。管好自己的团队,管好合作方。

 

当然,每家房企都有自己的精装条线,也或多或少有管理条款。那么,精装做得好的房企,比做得差的房企,高明在哪里?

 

1、精装标准化


精装设计的工序繁多,如果材料设备和施工工艺选择不统一,工程效果好坏就变成一个随机事件。而标准化之后,设计、施工、采购都有一套可参考的模板,员工可以照着来操作,效果不会出现太大偏差。


比如前文所说的户内门破损、划伤,属于在成品保护阶段的疏忽。这个工序操作起来并不难,但如果没有成文的规定,很容易被忽视,或者遗漏了某一项而造成维护不到位。


下面为某房企制定的分阶段、分内容、分措施的成品保护过程,用来把控安装施工的进出时间,以及每个阶段的成品保护做法。


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标准化的另一层含义,是将装修过程产业化,减少对人工的依赖。比如在精装修时采用集成墙面工艺,不仅能大大的节省人工和材料费,还绿色环保。


再如目前有些标杆房企引入了装配式内装,极大的减少现场人工作业。

明源君去年接触的一家装配式内装企业,已经实现全干法施工,现场没有砌筑、找平、粉刷、打磨、涂装、裱糊等工序,其施工过程仅需两个工种,即安装工和水电工,用工量比传统装修减少50%。


2、标准能落地


一流的战略三流的执行,再好的标准都只能是空中楼阁。标准落地了,才算是有效的标准。

 

❶有专人专职来推动制度落地


一个土建工程师曾告诉明源君,公司精装标准做了几百条,荒谬的是,连一个精装工程师都没有。只安排了精装职能人员来辅助精装工程实施。要命的是,精装涉及的内容太多,土建人员也没一个真正懂的。后续精装阶段可谓错漏百出,比如说,精装设计拿了土建的图纸来用,居然忽略了粉刷层的厚度。

 

❷用样板引导乙方将标准落地


精装另一个很难把控的点,是施工团队的水平。施工工人的整体文化较低,加之很多没有经验的人混杂在施工队伍里,这部分工人对于正规的工艺工法认知水平有限。而有些房企的技术交底,还都停留在口头传达层面,工人能领悟多少,最终有能落地多少,完全是概率事件。

 

标杆房企则都有样板引路制度。虽然操作起来繁琐了点,实施效果却比口头和文字交底好很多。

像万科等房企在工程大面积施工前,都会制作实物质量样板,同时附上现场照片、文字说明等必要标识。使得管理人员对施工人员的技术交底以及岗前培训更加简洁明了,也便于工人掌握,保证了后续施工的精确性,同时也为现场质量验收和检查提供了统一的判断标准。

 

3、供方有考核制度


精装阶段涉及到的供应方非常多,供应方的优劣对于施工的质量起到直接的影响。一些中小房企做精装的年限短,对供方的选择还缺少经验。而规模型房企精装经验相对丰富,也逐渐摸索出了一套供应商的考核和淘汰办法。


比如某top5房企对材料商设置了“产品质量一票否决制”管控红线。严禁以次充好、贴牌、环保不达标、安全不达标,严禁全国大面积出现质量问题,严禁质量管控体系不合格。违反红线规定质量问题的供应商,一经查实,立即淘汰。


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每年根据产品质量评估结果,将供应商分为A、B、C、D四级进行管理,A级可以适当减少驻场时间;B级根据评估报告监督整改;C、D级则做停单整改处理。

 

形成考核机制,关键是做好数据沉淀。现在很多房企都启用了信息化工具,要求在施工过程中,对每一项工作都使用信息化工具进行详细记录,实时上传相关信息。一旦后期产品出现什么问题,都可以通过系统记录追溯到问题源头,并据此判定相关责任。


缺乏数据沉淀基础的中小房企,暂时照着大房企的供应商名单来筛选合作方,也不失为一种办法。


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