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地产人请注意!这三大抓手做不好,千万别搞大运营

  • 时间:2019-05-31 08:53 编辑:宿小房 来源:宿迁房产网
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摘要:这两年,随着大运营的概念越来越普及,运营的范畴越来越宽了,从之前的计划运营、项目运营,进一步拓宽到投—融—供—销—存—回—结所有的环节。看起来,运营要管的事情千头万绪,而且每一家的运营体系也都大不相同。但是,运营做的事情

这两年,随着大运营的概念越来越普及,运营的范畴越来越宽了,从之前的计划运营、项目运营,进一步拓宽到投结所有的环节。


看起来,运营要管的事情千头万绪,而且每一家的运营体系也都大不相同。但是,运营做的事情其实就是管理,而所有的管理,不管是管资源、管事情、管目标,最终归根结底还是管理人的问题。


管理大师德鲁克就认为,管理学是一个以人为主轴的事业。从这个角度来看待运营,明源君认为,运营应该只有三个最主要的抓手,分别对应三个不同人群的管理。


第一个抓手是开会,用来管理领导,也就是能做决策的人。把会开好,及时决策,运营效率自然能提上去。

第二个抓手是考核,用来管理员工,激励措施、目标制定、计划进度管理,实际上最终都是落地到考核的。没有考核,计划永远赶不上变化,结果和目标也会相去甚远。

第三个抓手是合约,用来管理外部供应商。


这三个群体管理好了,运营的问题也就解决了一大半。下面,明源君具体来说。


管理领导精力靠开会

要减少个性化决策


开会的本质,其实就是为了决策,而不是为了讨论。有些房企经常长征会夜总会,动不动就开几个小时,大量的时间都是在漫无目的的讨论,由于讨论不充分,还会出现会而不议、议而不决、决而不动的情况,从领导到员工累得够呛,效率却没提高,消耗成本消耗人力。


从某种程度上来说,领导的时间和精力是企业的战略资源,应该想尽办法来集约使用。一是通过标准化,二是通过科学的会议管理体系。


标准化很好理解,就是减少个性化决策的数量。例如,如果一个项目有15个关键节点,那么10个个性化的项目就有150个关键节点。


如果项目都没有标准化,那就有150个节点都需要个性化的讨论和决策,那就意味着150场乃至更多的会议。再厉害的集团领导也不可能关注到所有这些节点,作出正确决策。标准化能够大大降低个性化决策,提高效率。


另一个就是会议管理,很多房企甚至没搞清楚开会的目的,也没有形成标准化的会议体系,导致乱开会。


例如一些涉及到老板和副总裁的高层会议,往往是老板出差回到公司后,每个部门就开始慌忙抓着老板开会。临时和紧急的会议不断,很多房企都是车轮战。


在这个运营体系里面,真正做决策的人,没有得到有效的管理,是大多数房企无效开会的主要原因。所以很多标杆房企,对于开会的数量、质量、标准都有严格的规定


首先,要有成熟的会议管理体系,管理好领导开会的时间。


例如,碧桂园就专门编写了一本《运营会议管理手册》,在项目开发过程中,项目运营决策类会议都有明确的召开标准,而且每个会的议题目的、召开时间、组织部门、参与部门、上会资料、输出成果都规定好了。


什么时间?开什么会?谁参加会议?会议要解决哪些问题?都规划的非常清楚。要做决策的领导,提前很久就可以确定时间表,不会出现临时撞车缺席的情况,每一个节点都按部就班。


龙湖采用的PMO(项目管理办公室)运营体系,也有非常严格的会议管理。PMO作为项目运营的决策机构,甚至规定不能决策、无决策能力、无决策权力的人不得参会,不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员。


与会人员经过精心挑选,让有决策权的领导参会,尽量避免扩大会议,能大大提高会议的决策效率和价值。


其次,要管理好开会的质量,节省领导的精力。不要带着领导头脑风暴,每一个会都要目的明确,会前充分准备、在最短的时间内决策最多的问题。


1、会议前要有充分的准备,不浪费时间。


会议资料,相关部门在会前几天就要提交。需要通报的资料要在开会一天以电子版形式传送给参会人员。组织部门要负责提前提醒、收集、传送,权责清晰。


2、会议中要有决策,不要重复开会,无效开会。


一定要明确,领导开会的目的,就是做决策的,不要把决策人变成执行。例如,一些房企会要求,没有方案或只有初步方案的一律不列入议题,避免在会上陷入漫无目的的讨论;万达开会甚至还会要求PPT不得多于10张,向董事长汇报不允许超过3张,直接讲结论,当场就决策,有需要解释再展开,省时高效。


同时会议主持人也要严格把控流程,不要在单一议题上占用太多的时间。让会议准时开始,也能准时结束,不耽误管理层的下一个行程,造成会议积压,会赶会,连轴转。


3、会议后要有追踪,对会议中落实的结果要进行督办。


比如万科规定,会议主持人设专人负责检查催办决议事项,定期记载催办事项的进展情况,并定期或不定期向领导汇报催办事项的进展。让领导能够了解开会的效果。


总的来说,精细的会议管理,就是要把决策层、管理层的时间当做不可再生的稀缺资源去使用。通过会议节点倒逼工作前置。没有结论和方案的议题不上会,每个部门要推进工作进度,就必须珍惜每一次开会的机会。


▲ 中梁会议管理体系


管理好了决策人,组织的决策周期也能够得到压缩,最大程度的发挥领导者的能力,灵活的应对市场的变化和竞争。


管理员工靠考核

考核制度决定了执行力


每个公司都有考核制度,但是很多房企根本用不对KPI


管理学中有一个著名的公式:工作绩效=能力x动机激发。这里的动机激发包括金钱、文化、福利待遇等,其中金钱是最强的原动力。KPI不是一个苛扣员工的工具,而不是一个激发员工动机的工具。


有些房企动不动就扣钱,甚至有人跟明源君吐槽,辛辛苦苦一个月,工资看着挺高,最后大头又都被扣回去了。这种考核体系实际上就变成了负向激励。


还有一些房企绩效考核设计不合理,整个体系的问题让员工背锅,例如某项目集团拿地就出现了失误,地拿错了,销售卖不动,结果投拓拿奖金,营销被罚款,导致员工产生强烈的反抗情绪;


或者是考核指标和经营目标不统一,例如某项目1年签约100亿,结转20亿,会计口径利润2亿,第二年签约50亿,结转80亿,会计口径利润8亿。最终考核是根据会计口径来考核,第二年新来的老员工分走了老员工的钱,项目团队的贡献很难得到公平的奖励。


而且,不同房企发展的战略方向不一样,甚至同一个房企,在不同阶段的短期目标也不一样,尤其在现在快速变化的市场环境下,企业要反应灵活,自上而下快速的推行集团决策,就必须要靠严格而且灵活的考核制度。


要思考几个问题:


1、考核业务指标和经营指标是不是统一?


例如,这两年一些规模房企,开始强调有质量的增长,集团的经营指标从周转率向利润率倾斜。但是在最终的考核指标上,还是考核销售额。甚至今年有一些房企在调整产销节奏,但是考核指标还是考核销售额和回款,导致很多房企想慢慢不下来。


还有一些房企鼓励内部创新和孵化,发展多元化战略,都要有配套的考核体系支持。要做到根据企业战略的变化而变化。


例如成都保利,年度战略变化了,部门的考核标准也会变化,比如今年要品牌美誉度,产品变革、操作流程变革、精装、招商等方面的权重就会提高,定薪定级都会调整。奖金发放也会从多个角度进行考量:贡献度、岗位重要性、优秀度、工作饱和度、配合度、负面清单等等,考察非常完备。


对于员工来说,跟随企业战略需要来工作,才是让自己的利益最大化的方式,战略自然能落地。


2、考核过程还是考核结果?


这两年很多房企都在推进运营标准化,也就是先计划、再完成计划。所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点,所有人都要保证这些节点按时完成,完成的好就给奖金,如果几个节点亮红灯,就要罚钱。


很多房企的执行是非常严格的,经常会为了赶节点,导致动作变形,例如某项目就曾经为了赶工期,在供应商的特别定制材料供应不及时的情况下,偷偷替换普通材料的情况。


而这两年,一些房企的大运营体系,开始从过程考核向过程管控+结果考核转型。


例如,一个项目的开盘节点延迟了,不会立刻作出处罚决定的,而是先记录在案,考核看最终的结果。


比如,一个项目本来计划7个月第一次开盘,推售200套,8个月第二次开盘,再推售200套。

但是如果7个月没能开盘,8个月开盘,一次性推售400套,当天全部卖光,没有影响项目的利润。

那么,之前记录在案的节点延迟,就直接抹去,不再作出处罚。


这种考核方式,能够给一线一些灵活应对的空间,来应对政策、市场的变化,也能消化一些失误,充分发挥一线的主观能动性。当然,更多的自由也就意味着更高的风险,这种考核模式,需要标准化流程原本就已经深入人心,而且需要基层管理人员(特别是项目总)综合素质很高。


3、考核体系是不是全面?


华为任正非前几天有个发言火了,那就是,苹果这样的现实主义的企业必将衰落,而华为和谷歌这些理想主义的企业必定有未来。所谓的理想主义,就是不关注短期的利益,而是关注长期的战略。


其实放到房地产行业也是一样,如果一个企业只关注一年、两年的销售额和规模,长远来看一定会遇到瓶颈。但是,长期的战略往往需要长时间的持续投入,对于基层员工来说,有多少动力去投资未来和自己的成长,其实也和考核体系相关。


例如以鼓励创新、鼓励知识沉淀的万科为例,就是使用平衡计分卡的绩效管理方法,分别从财务指标、客户管理、内部流程、学习与成长等四个方面开展绩效战略管理,同时也是从这四个方面开展绩效考评。


相比普通KPI专注当年目标结果,平衡计分卡可以对企业的长期规划进行量化考核。对于员工长期的发展,也更有利。时间久了,投资员工成长的房企,也会更有竞争力。


管理合作方靠合约

合约标准化能控制成本、风险、进度


房地产项目本身是一个资源整合的平台,从规划设计到最后交付,基本上都是由其他单位完成。要想运营效率提高,除了内部快决策、强执行,理顺各种外部关系也很重要。


而合同就是外部资源管理最重要的抓手,项目在开发过程中的施工进度、质量和成本归根到底都是通过各种合同来实现的。合同管好了,关系顺了,效率自然高;相反,则很容易玩砸。


1、合约规划编制充分准备,明确自己的需求和合作方的权责


很多项目在做合同规划的时候,没有明确合同的范围、界面和招标方式,经常会导致界面重复和遗漏,不能很好的对外部合作方进行管理。对于合作方来说,权责不清晰,后期沟通成本很高。对于项目来说,也会造成成本、工期的失控。


例如,某项目的总包合同中,由于对水电安装界面的界定不清晰,就导致很多麻烦。



总包说:从配电箱开始向后是我的内容;发包方说:你应该从配电房低压配电屏出线开始做。相互扯皮。而且签的还是单价合同。从配电屏到配电箱这部分工程总包就不认为是他的施工内容,结算价不少,不愿意多干活。


合同规划的编制,其实就是项目对外部供应商的管理档案,前期的编制要做足准备。


一是要前置,例如万达就是项目一旦启动就要开始编制合约规划。


二是要全面,规划编制的过程要对整个项目的成本和招标进行模拟复盘,对从摘牌到经营期结束,项目发生的所有成本支出事项进行一次预演。并且对经济指标、规划模版、合同库、建造标准、当地市场价格,都要有所研究和准备。


三是要调研。例如一些城市当地的行政费用等,都要针对当地实际情况进行调研。


在合约规划阶段,就要明确每一个合同的边界清晰、价格合理,才能在管理外部供应商的时候,保持信息对称,寻求共赢。


2、合约要标准化,项目合约规划要以模板为基础,减少个人失误,提高效率


这两年,标准化是行业最热门的话题。但凡有一定规模的房企,都或多或少在做标准化建设。而一套完整的标准化体系,其中很重要的一个部分就是合约标准化。


合同标准化管理,能够大大提高对外部资源的管理效率,例如,某房企在建立合同标准化之后,一方面风险得到管控,合同纠纷的法律官司减少一半;另一方面,效率得到提升,审批效率提升23倍,原来审批要半个月到一个月,现在大部分只需一周,并且完全杜绝了合同邮寄时的丢件现象。


合同标准得到统一,能够在新项目快速复制,能够支撑区域的快速扩张。所以很多快周转房企的合约标准化就非常严格,例如某房企内部就有明确的规定:


1)在招标采购、合同签订时,有标准化文件的必须采用标准化文件。

2)如没有对应的标准化文件,可以参照业务内容最接近的标准化文件进行修订和补充。

3)标准化文件在业务执行过程中,部份条款确需要进行调整的,可以《补充协议》的形式对条款进行针对性修订,禁止在标准化文件的原文中直接修订。


通过标准化合约,供应商资质、权责、管理都能标准化,把外部资源纳入到房企的标准化管理体系里面来,能够最高效的实现内外部的协同。


总之,在操作层面上,通过会议管好领导、通过考核管好员工、通过合约管好合作方,总的逻辑就是从人出发去做企业和项目管理,也是看待运营工作的一个新角度。

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