竹叶青

有些地产项目质量超级差,全怪快周转?!真相在这里…

  • 时间:2019-06-05 08:36 编辑:宿小房 来源:宿迁房产网
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摘要:这两年全国各地的业主维权事件特别多。对于房子的质量问题,大家习惯归因于控成本及快周转。这固然是一个方面。明源君想说的是,还有一个原因是被忽略的,就是这几年房企跑得太快,内部管理体系跟不上扩张步伐了!明源君此前接触过一些百

这两年全国各地的业主维权事件特别多。

对于房子的质量问题,大家习惯归因于控成本及快周转。

这固然是一个方面。明源君想说的是,还有一个原因是被忽略的,就是这几年房企跑得太快,内部管理体系跟不上扩张步伐了!


明源君此前接触过一些百亿房企甚至准千亿房企,发现他们很苦恼。规模在扩张,招的人越来越多,工程管理却频频失控。


项目开发过程千头万绪,如果没有一套管理体系,往往眉毛胡子一把抓,吃力不讨好。明源君认为,工程质量的管理是一个体系问题,无论是管人还是管事,都要从整个开发流程去考虑解决方案……




质量管理实质是满意度管理

管控的重点应放在客户敏感点上



购房者是项目的实际使用者,他们对质量最有话语权。


一般来说,除房闹外(因市场降价而维权),大部分购房者对房子的意见,大致可以分为两类,一类是对服务不满,另一类是对产品不满。不管房屋渗水,还是精装减配,在购房者口中,都会归结为“质量太差”。


举个例子,某高端项目,营销时说外立面采用干挂石材,交付的时候客户发现用的是真石漆。客户就会投诉甚至维权,认为项目偷工减料。


对地产项目而言,符合建造标准是底线。质量管理,归根到底是使项目更符合客户的预期,让客户满意。


客户对质量的敏感点,就是工程质量管控的关键点。


比如精装交付的项目,客户直观看到的是精装效果。精装房的质量管控,要重点关注最容易引发群诉的问题。


金地曾对精装工程的质量管理提出“八字方针”,即偏差、开裂、渗水、观感。工程实施过程中对这几个问题重点防治。


比如开裂是装修工程的通病,控制难度大。金地梳理出开裂的主要原因,要求项目从施工工序和检查验收上加强控制。


例如开裂的一大原因为室外构筑物基础沉降,对应的,项目要注意控制墙体砌筑质量。金地要求,砌块砌筑前腰存放28天,并提前运送到楼内存放;砌筑时要保证砂浆饱满;斜砌顶砖至少在提前放置10天。


再如针对墙面粉刷问题,要求施工严格按照“甩浆-贴网-至少两遍成活”的工序进行,并做好每道工序的验收和记录。



质量管理要用全局思维

从整个开发流程去把控质量



质量管控是一个体系问题,不是某一个部门某一个环节的问题。

举个例子,工程分毫不差的按图施工,但由于项目成本控制,用材料用料达不到合同标准,客户也会认为项目的质量太差。


工程的质量管控,必须要用全局入手。


1、质量管控不局限于施工阶段,而是贯穿开发全过程


很多项目重视施工阶段,而忽略了施工前的质量管理,包括开发前期项目可行性研究、策划、设计管理,到了施工环节只能被动的应付前期遗留的问题。


明源君认为,工程质量管控应贯穿于项目开发全流程。


①向前管控,开工前做好潜在风险排查


比如施工方水平高低,对项目质量会有很大影响。某房企的工程总曾告诉明源君,有些项目采用PC技术不仅不能为进度提速,还可能导致施工质量下降。原因在于施工队缺乏构件安装经验,现场拼装老出问题。


因此,一些房企会让工程参与到施工方筛选环节。西南绿地的工程部就会参与施工方招标,在前期先与各个队伍负责人进行充分的沟通,把一些施工方面的困难先讲清楚,协助队伍选择。


②向后管控,将质量缺陷转化成质量突破点


像金地、世茂、绿地等房企,会把已交付项目的维保、维修信息,及客户反馈意见,用来指导新项目的设计和施工。


以世茂为例,物业有自己的一套设计标准,设计开始之前,物业会根据项目的定位和经营目标,结合用户需求,将任务书下发给设计。


在日常管理中,物业不仅收集客户的反馈,也总结管理经验,挖掘业主的诉求,把这些需求转换成设计要点。物业也会参与审图,对涉及到物业的标准的设计项进行打分。


西南绿地将功能缺陷和安全缺陷引发的投诉(如电器点位、空调机位、窗台防排水、游泳池安全隐患等)整理前置优化手册,作为审图的一个依据。


③过程管理依靠体系,将质量管理目标落地


房企内部形成一套管理体系,包括标准、工具、指引、制度。

标准告诉员工做成什么样;

工具告诉员工用什么做;

指引告诉员工怎么做;

而制度则是用来规范员工的行为。


举个例子,为了控制门窗渗漏率,某top20房企要求门窗防水系统达到沿海抗台风和暴雨的标准。


要求门窗安装塞缝之前,用喷壶做喷水实验,保证门框的塞缝不漏;窗户安装好了,交付之前3~6个月开始做淋水实验,模拟暴雨淋打门窗。


每镗窗的淋水实验由谁做、什么时候做、每一次实验结果都记录系统里,后续随时可以追踪和复盘。另外,公司将内控和第三方检查结合,在每个项目竣工后,除了项目公司自检,城市公司还会进行交付评估和品质排查,区域公司则请第三方机构对已完成项目做10%的抽检。


这一套管理动作做下来,基本实现了执行有标准,落地有保障。关键环节把控到位,出现群诉问题的概率就大大降低了。


2、强化前后工序之间的衔接,从流程上提质增效


工程实施的每个环节每个工序都是环环相扣的,一个环节出了问题,都可能影响下一个阶段的顺利开展。


比如土建精装移交的时候总是各种扯皮,强度不对、地面高了、洞口尺寸小了……但是,如果将室内设计和建筑同步,可以避免不少问题。


仁恒很早就实行全装修交付,并将土建工作融合为一个系统,聘请一家建筑施工来完成这一工作,以便更好的控制装修质量。同时,其全装修背后的供应链也非常完善,从建材供应商、管理团队和后期服务队伍,实施“住宅产业化全装修”一条龙体系。这些长期合作的供应商,提供了相对稳定的材料保障。


类似的做法,被越来越多的房企沿用。比如新城用五大标准化体系来串联整个项目开发流程:项目选址标准化—产品研发标准化—工程施工标准化—全面精装标准化—客户服务标准化,涵盖到项目开发全流程的标准化体系,让系统性能力得到最大程度的发挥。


仍以精装修为例,新城要求精装修在户型设计阶段介入,专业分工,整合各个部门专业技术,消除后期室内设计对建筑内部空间、水电布置的重新调整,消除质量隐患。


3、质量管理不局限于工程部,各职能部门都要有质量意识


质量出现问题,人们第一反应就是工程的责任,而事实上,质量并非完全掌控在工程手里。


举个例子,设计未能按计划出图,影响到施工节点开工,而公司制定的项目发展周期是固定的,工程不得不压缩工期,最终导致质量下降。


不得不承认,任何一个顺利交付的项目,都是各部门资源高度整合,统一作战的结果。


比如拓展拿地除考虑性价比外,也考虑拿工程风险因素,比如地质条件等。

招采除了考虑价格外,也考虑合作单位的质量管理能力,尤其是施工单位的工程能力。


成本要动态的看待投入,该花的钱不能省,比如能产生增量价值的成本肯定不能省。

设计人员严格把控图纸质量,工程上的很多不可逆质量问题根本原因在设计缺陷上。

物业人员要提前介入工程施工过程,从使用角度对质量问题进行纠偏。

……

正如明源君曾在一篇文章中提到的,质量管得好的房企,都有6个工程部!(点击可阅读原文)



质量管控的核心抓手是人

人管好了,标准才能落地



所有的管理,最终落到实处无非是制度管人,流程管事。

项目建设的过程,是质量形成的过程,在全项目流程标准化的前提下,各级施工和管理人员是否称职,直接决定了质量管控的效果。


对房企而言,质量管理标准的落地,主要管好两类人:

第一类,房企的员工。让他们扮演好管理者的角色;

第二类,合作方。让他们按照要求规范施工。


1、管理一线员工,关键是让他们有动力有热情


让员工对制度和标准有动力执行,且执行到位,绝不仅仅是发钱那么简单。

至少要做到以下几点:


①有效的约束机制来规范员工行为


以中海为例,其内部有一套自上而下的检查机制,定期对项目实行质量监督和抽查。

公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月,必须组织一次工程质量检查;

区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查,并作地区公司之间、项目之间评比;

集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查;

入伙前检查。在项目竣工或入伙前,由区域公司组织人员进行逐户检查;


②为一线员工创造公平的竞争环境


每家房企都有自己的奖惩制度,但实施效果完全不同。有的房企的一线员工整天“摸鱼”,得过且过;有的房企的一线员工干劲十足,为了项目评优而兢兢业业。


明源君认为,这种差异的背后有两个主要原因:


第一,考核机制是否清晰,激励制度是否给力。


明源君在此前文章中不止一次的提到,好的管理一定是舍得分钱,有一套科学的利益分配机制,员工才有动力。


第二,评审机制是否公平公正。


有的房企内部关系户横行,所谓的考核机制浮于表面,有好处都是关系户先得,其他员工怎么可能有干劲。


现在,很多房企引入了第三方评估机构,打破内部考核的局限,让考核更公平。同时,想办法来杜绝员工与第三方利益往来。某top20房企每年会拿出40-50万来奖励第三方机构,让他们不为员工小恩小惠所动。


③塑造工程师文化,让员工以品质为荣


三流的企业管理靠能人,二流的企业管理靠制度,一流的企业管理靠文化。


维持高水准工程质量的房企,其内部对项目品质必然是有追求的。而且这种追求一定是自上而下的,老板对质量有执念,员工对质量有使命感和荣誉感。比如品质口碑较好的绿城、仁恒,其创始人对产品品质都是非常高的追求;


技术派代表企业万科中海金地,其内部也有自己的工程文化特色。万科在2012年开始在内部塑造工程师文化,并在2年后启动工程师文化节。

现在,搞工程师文化节这个做法已经被很多房企引用。


有人可能会觉得这不过是个噱头,没实质意义。而明源君则认为,这是房企认可和重视工程师价值的一种体现,对工程口来说,无疑是一种精神层面的激励。


2、管理合作方,要让他们有意愿有能力执行标准


①对合作方来说,最有效的管控是工程款支付手段


有的房企动不动就拖欠工程款材料款,甚至吃拿卡要。为难了供应商,供应商有一百种办法给工程挖坑。比如防水卷材用假的,聚氨酯涂料不涂或少涂,地下室底板垫层也不打了……留一堆烂摊子给工程去善后。

反过来,适当让利给合作伙伴,双方才能形成良性循环。


②严格执行样板引路,让标准切切实实落地


工程质量之难以把控,另一个原因施工方未能清晰了解甲方的要求。年轻、有学历的人都不愿意干施工,这是中国建筑业的一大天然缺陷。很多的工人对正规的工艺工法认知水平有限。而有些房企的技术交底,还都停留在口头传达层面,工人能领悟多少,最终有能落地多少,完全是概率事件。


房企用样板引路制度来弥补这一缺陷。虽然操作起来繁琐了点,实施效果却比口头和文字交底好很多。


像万科等房企在工程大面积施工前,都会制作实物质量样板,同时附上现场照片、文字说明等必要标识。使得管理人员对施工人员的技术交底以及岗前培训更加简洁明了,也便于工人掌握,保证了后续施工的精确性,同时也为现场质量验收和检查提供了统一的判断标准。

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