1人管理60万平方!万科碧桂园人均效能为啥那么高

  • 时间:2019-06-10 09:26 编辑:宿小房 来源:明源地产研究院
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摘要:任何一家公司,都希望能用最少的人力成本,干最多的事。人力成本的投入产出比低,不仅意味着人力成本偏高,也意味着公司管理水平偏低。不可否认,人力成本在房企的各项成本当中所占的比例是比较小的。在市场快速上行阶段,房企的利润增长

任何一家公司,都希望能用最少的人力成本,干最多的事。人力成本的投入产出比低,不仅意味着人力成本偏高,也意味着公司管理水平偏低。


不可否认,人力成本在房企的各项成本当中所占的比例是比较小的。在市场快速上行阶段,房企的利润增长速度快,这一投入产出比往往不太受重视。而随着行业增速放缓,房企开始勒紧腰带过日子,更注重内部管理精细化,对人均效能也提出了更高的要求。


比如去年,很多房企进行人员优化,一来降低人力成本;二来腾笼换鸟优化人才结构,提升团队的整体效率。


今年初,某头部房企对成本组织进行优化,由原来1人管1个项目期区,变成1人管2.5个项目期区。有人估算,按该房企单项目20-30万平方计算,一个成本人员管理面积最高可能达到90万方。


目前房企的成本、工程、设计线条的人均效能一般为20-30万方,万科一直是高效能组织的代表,其人均管理面积也只有60万方。


虽然由于统计口径和房企管理模式的差别(如万科的外包制),这些数据不一定准确,但对于房企管理提升依然有很大参考意义。例如用来衡量人员是否冗余。若人数增长小于收入和利润增长,则证明没有多用人;或进行行业对标,了解自家的管理水平。


那么,房企与房企之间的效能,是如何拉开差距的?如何提升人均效能,优化管理效率?明源君结合标杆房企的做法做个梳理。



战略布局稳定或集中

对其人均效能提升更有利


一个组织人均产值的高低,首先受企业的战略因素影响。战略稳定,布局集中,更有利于提升组织效能。


战略频繁变动的房企,人效的数据通常不是很好看。举个例子,这几年很多房企在尝试多元化,但对于多元发展没有清晰思路,啥都试一下,一年半载下来,还没摸清路子,又忙着转舵,组织一直在空转。


频繁的战略变动也容易造成高层动荡,三天两头更换管理层,也不利于人效提升。毕竟每个管理者都有自己的一套理念体系和打法,换管理者相当于调整管理方式,容易造成团队动荡,人心涣散,加大内耗。


相反,有清晰的战略目标和战略思路的房企,其团队就像拔河队员一样,力往一处使,可达到众人拾柴火焰高的效果。


另外,房企的人均效能也受布局的影响,布局相对集中,也有利效能提高。

房企的人均效能,可以从不同的维度进行衡量。比如业内常用人均合约销售额、人均销售面积等,来分析其运营效率和经营能力。在房企内部,各个职能线也有自己人效指标,如工程线设计线用人均管理面积,财务条线用人均账套数等。


布局对人效的影响,在职能线的人效指标上体现非常明显。


一个区域内只有一两个项目,也需要配齐各职能线的人员。而如果房企是做区域深耕,在该区域内同时有数十个项目,则可以自成一套属地化的标准体系,统一管理手法。比如设计,形成当地的标准化图库之后,一套图纸可以适用于当地多个项目,这意味着一个设计能同时负责几个项目,人均管理项目数量就上来了。


另外,人员可以在不同项目之间灵活调配。比如甲项目的开盘节奏推后了,人员就可以先借调到周边紧缺人手的项目。人力资源闲置的概率就低了。


当然,人效的影响因素绝不限战略,还跟团队整体效率、个人作战能力、企业激励机制及文化氛围等相关。



组织架构简明

决策路径短,决策效率高


随着房企规模扩张,管理半径必定越来越大。企业规模小的时候,老板可以照顾到每一个项目,任何一个决策,老板喊上高层吃个饭都能讨论出结果。而当项目布局分散到几个省甚至全国范围内,如何高效且准确的决策,成为一个不得不思考的问题。


头部房企一直探索组织变革。从这几年的变化来看,比较有效的路径,可以概括为做强总部,释放一线活力,促进横向协同。


1、组织架构简化,缩短决策路径


组织架构的层级越多,决策的路径就越长。信息的层层传递的过程中可能折损失真,或因流程过长而贻误了时机。


房企通常会有三级管控和二级管控两种形式,后者比前者少一个层级的管控,集团高层的任务相对多些,对下级来说,则意味着少了一层审批流程,决策效率更高些。


比如2018年跨入千亿阵列的阳光城,总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构,也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

同时,总部与一线之间,依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门,加上全国31个子公司,44条线直接向总裁朱荣斌汇报,沟通直接畅达。


2、责权下放,释放一线活力


组织简化之后,总部对一线的管控不可能面面俱到,组织要高效运转,就必然伴随着部分责权的下放,让区域和一线能够自主决策,快速决策。


上个月,碧桂园总裁莫斌在集团管理会上提出“一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”,这段话背后,正是碧桂园总部赋能,一线承责的思路。


碧桂园在今年三月进行组织优化,对总部的所有部门进行精简合并,同时将部分权限进一步向区域下放。比如广东省外的区域公司,可自行决定是否成立投拓部门。


阳光城同样在加大权力下沉。比如以前需要董事会审批的项目有80余个,需要总裁审批的项目多达300多个,现在需要总裁朱荣斌审批的事务数量分别减少到27个和不足100个。


3、拆掉部门墙,提升横向协同能力


从高层到基层,属于至纵向沟通;组织在日常运转中,还涉及到诸多职能线的横向协同。在很多企业内部,各职能部门之间有分工但少协作,单条职能线作战能力强,但系统的作战能力却不高,整体效率依然上不去。


为了打破部门之间壁垒,很多房企进行了部门重组。例如万科在组织架构变革前,总部共有12个部门,各个部门平行,职能分割。

组织架构调整之后,果断总部12个部门被砍掉,另外成立的三大中心,即事业发展中心、管理中心和支持中心。

调整之后,万科的总部实现了架构的扁平化,管理层直接对接三大中心。撤掉所有部门后,原有部门之间的部门壁垒被打破,信息共享更为高效,隔阂减少,各职能线之间的协同更高效。



人才团队精英化

 用更少的人做更多的事


组织的主体是人。组织架构再好,人的作战能力不行,一切都是白搭。尤其随着集团总部责权下放,区域和一线自主权更大,同时,要承担的责任也更大。这对于组织成员的个体作战能力也提出更高的考验。


在管理粗放的时代,不少房企依靠人海战术致胜,而随着管理精细化,房企更强调个人的投入产出比,人才开始转向求精不求多。


1、拔高准入门槛,选用年轻能干的人


龙湖早在几年前就提出“一个人,两份工资,三倍努力,四倍成长速度”。对房企来说,一个优秀员工的工作效率和创造的价值,可能会是普通表现员工的2至3倍,甚至更高。

越来越多房企意识到对“高产能”员工的投资,是杠杆率最大的投资。因而用人门槛也在不断提高,这体现在学历、年龄、工作经验等方面。


比如中南置地要求,社招人员必须满足以下三个条件:

必须是全日制本科以上学历;

必须来自于行业前20强或当地前2-3强,且受过高质量专业/管理体系的历练;

原则上高管不超过42岁、中层不超过37岁、其他员工不超过32岁。


优秀毕业生也是房企争夺的资源。比如龙湖对校招生有几条偏好:名校,一般要求学历硕士及以上,学生会主席或省份学生会主席。可以说,这些人的能力,在校阶段已经得到验证了。


从薪资待遇上,也足以一窥房企对于优秀校招生的重视。

以博士生为例,碧桂园未来领袖年薪45万,少数顶级名校博士可达50万+;其他房企的博士生招聘,如新城博睿、金科骐骥等,也都开出40万+的待遇,跟社招经理-副总监级别的薪资看齐。


不怪乎,房企内部普遍存在薪资倒挂现象。很多基层地产人感慨,几年的工作经验,比不上一个名校毕业生。


2、重视人才培养,强调人岗匹配


人招进来不一定就能用。房企之间挖角的现象一直存在,但很多人挖过去没几个月就走了,因为不适应新东家的模式。只有在人岗匹配、人企吻合的前提下,员工的潜能才能被最大程度发挥。


招聘门槛对员工的能力做了识别,而培养机制则是帮员工找到最合适的位置。


万科有跨地域轮岗、跨职能轮岗制,还允许内部挖人,支持员工跨职能发展,跨城市调动。员工可以在不同地区,不同岗位间找到最适合自己的舞台。


新城控股在2017年就整合各事业部培训职能,成立新城商学院,负责统筹全集团培训工作。构建起包含通用培训、业务培训、领导力发展和人才发展四个模块的培训体系,有效地帮助员工实现阶段性提升。同时,与知名公司咨询公司DDI合作,建立了多层次素质模型,明确人才标准。


阳光城对于招进来的人,会先做评测,发现个人的优势和短板,之后与该员工自报的心愿岗位比对,记录匹配度,也找出差距。之后定向培养和修正,更会直接让员工到该岗位上实践,直到可以胜任期望工作。

对于已划出但暂未取得项目的区域,采用帮扶方式,由成熟区域帮扶新区域,直至被帮扶区域第一个项目落地为止。被帮扶区域只控制人数和开支,但不考核人均效能,给区域预留人才培养的时间。



激励机制有吸引力

能激发人才自我驱动


管理学中有一条著名公式:工作绩效=能力×动机激发。人才抢到手,还得想办法激发他们的拼劲。这就需要依靠动机激发。这里的动机激发包括金钱、文化、福利等,其中,金钱是核心。


那些爆发力很强的房企,都有一个杀手锏,就是善于做员工激励。典型如碧桂园的“成就共享”和“同心共享”机制,高额奖励与权力下放,让公司与员工实现利益共享,充分调动了员工的干劲。

推行“成就共享”的头一年,碧桂园销售额只有476亿元。年底很多员工突然拿到了一大笔钱,意识到只要干得好,回报是超预期的。于是2013年所有人豁出去拼命做项目,直接将当年的销售额拉升到1060亿元。


现在,项目跟投、股权激励、期权激励、超额利润分配等激励方式已经被很多房企运用,这些激励机制收益高,层次丰富,最重要的是,能让员工与公司利益共享,进退同步,激发员工的主观能动性。


万科现行的工资体系,由基本工资和岗位责任工资组成,两者的占比分别为40%和60%,其中岗位责任工资由其所承担的责任和风险大小决定,鼓励能者多劳,多劳多得。


某千亿房企推出“事业合伙”、“费用包干”“成就共享”、“项目跟投”等多层级激励机制之后,很多一线员工的跟投收益甚至超过基本薪资。

该房企大部分项目规模不大,十几二十万平的项目平均六个月就能开盘,7-8个月现金流能回正。按照跟投规则,回款70%分配一般利润,回款90%分配全部利润的约定。这意味着,项目周转越快,员工就越快能拿到投资回报。而且这笔回报非常可观。据了解,一些项目的收益率高达200%。



企业文化简单透明

自上而下形成良好的氛围


一流企业管理靠文化,二流企业管理靠制度,三流企业管理靠能人。

企业文化是一个公司内部约定俗成的一种精神,需要时间沉淀,也需要人去维护。


无论是组织扁平化、还是责权下方,其实都离不开公司文化的支持。比如说官僚主义盛行的组织内部,权力下放终究不过是一句空话。释放一线组织活力,前提必然是企业内部文化简单透明,没有那么多的条条框框或等级关系。


都说企业文化其实就是老板文化,老板做人做事的风格,基本反映出这个组织的灵活度。

明源君曾听过这样一个故事。

在办公场所,等电梯的场景非常常见。曾有旭辉高层询问旭辉的董事长林中,是否将其中一部电梯设置为直通高层办公层的专用梯,被林中当场否定了。林中认为,此举违背旭辉的文化机制。因为在旭辉,高层是不能拥有特权的。公司也不该为高管配置任何专用的设施。


在旭辉内部,还有两个有意思的会议,一个是午餐会。董事长林中和总裁林峰会每周安排一次与员工共进午餐。参会员工有一次提问机会,由董事长或总裁现场作答。当场不能解决的,让助理记录下来,后期跟进反馈。


另一是扒皮会。由下级给上级提批评意见。被提意见的人不能反驳不能解释,后期还要在高管群里公示他的改进计划和进度,接受大家监督。


 听雨 明源地产研究院

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