内部培训哪家强,就看万科、龙湖、旭辉、阳光城!这才是未来的方向

  • 时间:2019-07-10 08:28 编辑: 来源:明源地产研究院
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摘要:据不完全统计,2019年上半年百强房企至少有20位总裁、15位CFO换岗。挖人空降有风险,流动性大,于公司业绩不利。近年来越来越多的房企特别是千亿房企愈加重视内部培养人才,碧桂园、旭辉、世茂等提出五年内逐步实现:培养为主、招聘为辅,

据不完全统计,2019年上半年百强房企至少有20位总裁、15位CFO换岗。


挖人空降有风险,流动性大,于公司业绩不利。近年来越来越多的房企特别是千亿房企愈加重视内部培养人才,碧桂园、旭辉、世茂等提出五年内逐步实现:培养为主、招聘为辅,未来80%的管理岗从内部提拔。


阳光城朱荣斌更是表示“未来不会空降太多高层”,之后公司会以内部培养为主,构建匹配规模的人才梯队。预计阳光城的“光合工程”每年培养出1000位有潜质、有发展前景的员工。


千亿房企很早就明白一个道理

企业的人才厚度决定你能走多远


房企发展到今日,产品标准化、运营标准化,很多东西都形成一套完整的操作标准。要想在这种情况下,实现发展诉求,就得比拼战略执行力,哪些房企战略执行的好,规模就有望突破。而战略的执行依靠于人,持续稳定的人最为重要。


老大哥万科很早就想清楚了这个问题,解冻表示万科在1999年底,就开启了“新动力”计划,选拔培养大学生作为新生力量。2000年只有36人,而到了2015年有300多人,在这15 年间共招聘了1700多人,留下来1280多名。万科一线地产公司的总经理中,新动力出身的约30%,是万科最中坚的一股力量。


而龙湖,当其大本营还在重庆,只有几百亿规模时,其领导就深深明白,人才链比资金链更重要,2004年提出“仕官生”计划,致力于培养中高层,实现内部补血。时至今日、龙湖“仕官生”也是人才辈出,比较有名的如龙湖冠寓总经理张智聪,是吴亚军颇为得意的仕官生代表。


除了万科、龙湖,业内同样注重人才培训,且有完善体系的如新千亿代表旭辉、阳光城、中南置地、中梁等。


在这其中旭辉人才培养走得很快,2012年推出“旭日生”项目,立足培养集团未来的中高层后备。2013年进来的旭日生,到17年已经有一批当上了部门负责人。


一名旭辉旭日生曾说,老板舍得花钱,培训多得崩溃,尤其每年9-10月份,旭日生、事业部、条线、总部专项培训会占掉一小半业务时间。但磨刀不误砍柴工,在旭辉只有不想学,没有学不到。

  

那么具体来看,他们是如何让员工成长迅猛担当大任了,明源君发现了下面这些秘密。


培训体系纵横交织

横向业务条线,培养专业能力

纵向不同层级,打造管理梯队


管培生项目几乎是千亿房企的标配,不过近些年各家房企为了适时跟上市场变化,增加企业人才厚度,各个层级、各个条线均有相应培训。


完备的培训体系应该是纵横交织的,既有业务条线的横向培训,也有员工层级的纵向培训。


一、分层级培养,打磨管理能力,分条线培训,提升专业能力


房企招人、培养人无非就是为了这些人具备管好人、打好仗、做好事的硬实力。


1、纵向体系偏重培养管理能力


为了打造完备的管理梯队,很多房企会针对不同管理层展开针对性培训,形成管理人才蓄水池,有需要有地方取材。


比如碧桂园的新羽、展翼、领翔、涅槃四大计划致力于培养不同层级的员工,打造从基层到高层的管理梯队,持续为各关键岗位输送优秀经理人。


2、层级越高,越偏重复合能力的培养


不同层级的员工培训的内容不一样,越往上,越倾向于战略决断力的培养,有的房企还重视培养高层复合能力。


比如万科,王石曾说能否带一个团队,远比是否精通房地产要重要得多,因此一线城市总除了公司战略、投资并购培训,还有人文、哲学、艺术等课程。


当初万科做“珠峰行动”高端人才培训时,每一次上课,郁亮都在场,亲自做班主任,2013年正式开班以来,郁亮每次都带着笔记本参加,课堂笔记做得非常详细……


3、横向体系提升专业能力,其中营销和项目总条线成为培训热点


横向来看,就是各业务条线的培训,比如保利开展的技术线、营销线、成本线的“T.O.P”专项培训计划,提升业务骨干的专业能力,团队协作能力。


目前来看,各家房企几乎都有营销线的专门培训项目,且项目总的培训近来愈加火热。


营销项目的管培生学历要求全日制本科以上,有的公司更青睐硕士研究生。由于校招生没有工作经验,相当于一张白纸,可塑性很高。但同时营销是个弱肉强食的大型战场,业绩不达标就要末尾淘汰,一些标杆房企对校招生有保护措施。比如融创针对传奇生设定了一年的保护期,传奇生在进入的第一年是可以免于淘汰的。


在碧桂园5月内部会议上,莫斌提出:一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要,而不是制造需要的机制


项目重要性更为凸显,项目总要求具有经营意识,专业技能过硬,能够独立操盘,又要认同企业文化,业内对于这一批人的培训,无论是内容上还是培训形式上都处于探索阶段,但是有些房企的探索比较可圈可点。


比如旭辉对于项目总的培养,前期会先充分调研、进行人才盘点,选择有潜力的人,了解他们的需求和痛点,结合项目总关键能力标准,输出整套培训模型。


又如阳光城有个专门的项目总培训项目叫“光之耀”,角色定位为“全方位人才”、“重视经营”、“第一负责人”。


为了达到这一效果,朱荣斌、阚乃桂、吴建斌和其他职能中心众多高管亲自进行面授教学,这些高管拟定相关课题,学员以组为单位,高管课上指导,学员课下协作和实践,最终做答辩提交解决方案,选出高潜力项目总,培训结束后,一旦公司有项目总岗位空缺,将对高潜力项目总进行合理评估,择优任用。


二、线上课程、沙盘推演、继续教育多类方式玩转房企培训


无论是横向还是纵向培训体系,培训方法无外乎理论+实践+参观。基本思路就是发现问题、解决问题。


1、充分利用空闲时间,打造线上专业课程平台


地产人忙是行业共识,集中线下培训很占时间,为了让员工得到培训,很多房企搭建了线上学习平台,比如碧桂园的E-learning、旭辉的“旭辉学院”等。


其中阳光城的线上学习平台邀请内部各个条线的专业大牛,开发了45门专业课,由73个视频和62个课件组成。



2、逼近实战的沙盘推演

曾在华夏幸福待过500天的一位人员曾详细讲演过如何利用沙盘推演做新人投资开发能力的培训。


新人先分成若干小组,利用Excel测算表检验各个小组开发策略的优劣。


首先根据基础背景信息,确定某产业新城的各项配套选址,然后让各个小组制定它的开发时序,年投资额。但同时也要满足很多限制,比如政府对公建的要求,企业自身现金流的限制。


之后把测算的开发时序和投资额输入这张表格,之后会生成各项结果,每符合一项要求,就会亮一盏绿灯。


这类题目比较难,几乎没有哪组的开发策略能完全满足要求,最后讲师会分析每组投资策略的利弊。这样的培训时刻保持战斗状态,不容易打瞌睡,很能调动培训人员的参与热情。


3、丰富实操经验的高管或经理授课


不过也有一些房企在培养人才上没什么效果,明源君认为主要是找不到好的讲师。碧桂园营销学院有为了培养优秀的内部讲师,他们启动了内部认证讲师流程,通过选拔、培训、认证、入库、激励等一系列流程来选出最优秀的讲师,并会给予一定的报酬。


比如他们的讲师会分5级,不同级别对应不同的课酬,以及年度课时,比如5星讲师,授课平均满意度不能低于95分,年度授课课时不能低于20个小时,每小时课酬是200元。通过这种方式鼓励更多优秀人才来当讲师,培养新的人才。


而绿城代建则是通过成立绿城管理学堂解决人才培养,授课讲师则由开发公司或合作方中有着丰富实操经验的高管或经理担任。


而且越来越多的房企职业经理人加入到了公司的培训项目中,比如阳光城的陈凯、双斌组合、阚乃桂纷纷加入到公司的管培生培训、业务线培训。


4、鼓励员工继续读学位


除了课程学习和实践操盘,还有的公司鼓励员工继续攻读学位课程。比如中海鼓励员工参与继续教育,并按相应比例给予经费支持。并且输送有发展潜力的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程,甚至到国外脱产进修。


又如大唐地产斥资数千万元与高校合作,组建EMBA培训计划。计划内容是5年时间内,大唐计划选派100名中高层干部到多所名牌大学进行EMBA深造。这种大规模的企业管理人才EMBA培养机制,在国内房企内十分罕见。




要想真正做好内部培训

还得想清楚这三件事


房企内部培训于公司长远发展意义重大,但是时间长、耗费财力、人力。有的公司在培训过程中就会想,自己耗费巨资培训的人成材了很容易被挖走呀!


不过从一开始就抱着这种心态做培训的话,肯定是做不好的。做好内部培训明源君认为应该想清楚以下几个问题:


一、把发展人当做结果而不是工具


地产HR界资深人士房晟陶曾说,你培养一个人,如果说仅仅为了业务发展,这个事情很难做得长久。


培养一群人,真正让他们发挥作用,创造价值,需要好几年。培训途中,会有很多成本和破坏,房企前有期待,后有不可忍耐,成材率很难高。


相反,你喜欢他们,想让他们成长,把成长当做一种要达到的结果。而不是将之视作工具,你的容错率、各种意外接受度会高很多,这样员工有可发挥空间,成长空间也大。


比如龙湖培养管培生时,清晰知道自己招的人很优秀,成材后必定会有人来挖,但同时龙湖认为只要把人才培养的有能力、正向价值观,那么他到别的企业也能做出很好的贡献,这也是龙湖培训的成果。


有了这个铺垫,龙湖培训仕官生时,提倡放心大胆干,公司为失误买单,所以龙湖培训出来的人有个性有想法、有自信,潜力大。不得不说,正是因为龙湖这种开放的培训心态,才为其走向全国,冲击千亿积累了足够的人才厚度。


二、做培训一定是从业务出发,解决业务问题


做培训,员工们并不是都愿意,热心投入,要想提升员工的投入度和培训的有效性,必须是贴合业务去做,找到业务的痛点,用业务的语言去沟通实施。


比如旭辉学院发现2016年有半年时间,营销置业顾问的的客户转化率很低,来十个客户成交不了几个。但是直接跟置业顾问说你们技能跟不上,转化率很低。


他们又比较无感,置业顾问会想我都忙死了,我哪有时间去做你那个培训,谁知道对我有没有用。


但如果HR跟他们沟通:最牛的置业顾问转化率20%以上,差的置业顾问转化率3%-5%,你想这中间浪费了多少客户?假设置业顾问都是顶尖的,你的销售业绩可以翻三倍。


结果他们会问怎么解决,这个时候你抛出解决方案。比如分析一个业绩牛的置业顾问,根据他的优势定制培训计划,培训完了以后知识类的要考试,技能类的要认证,甚至各种实战模拟等等。


当这样去做培训的时候,落地性很强,业务部门能听懂,也欢迎人力帮他们解决问题、带来价值。


三、内部培养一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系


培养一个人很慢,所以需要提前3-5年去做,但是短期内,公司想要冲千亿,需要马上补充人才。这个时候一定要平衡好长期规划和短期见效的关系,旭辉人力总葛明把这个关系称之为“搭体系”和“拧螺丝”。


为了冲规模,让自己活下来,需要找一些短平快的方法比如挖人,磨合的好有效用。

但同时你一定要提前做一个3-5年的规划,比如我到了千亿规模,那个阶段我需要哪些人才,目前的人才布阵可能会有哪些隐患等,你都需要提前做规划,做准备。


不然后期就会成为一个救火队员,哪个条线急缺人,哪个高管岗位被人挖了,马不停蹄地找猎头补血,很被动。


很多时候找的人不适配,流动性高,于公司的长远发展非常不利。所以做内部培养要有前瞻性,不能朝秦暮楚,心猿意马。

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