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最后3个月!地产营销冲业绩拿奖金,关键是做好这一条

  • 时间:2019-09-28 09:12 编辑: 来源:明源地产研究院
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摘要:最近一些标杆房企为了备战十一黄金周,冲刺四季度,从集团层面上开始有大动作。例如某大型房企要求十一7天完成600亿业绩目标,完不成的排名靠后直接下课。并且对价格也做了大幅度的下调,分期、首付贷款补贴、中介涨点数,几乎全面启动。

最近一些标杆房企为了备战十一黄金周,冲刺四季度,从集团层面上开始有大动作。例如某大型房企要求十一7天完成600亿业绩目标,完不成的排名靠后直接下课。并且对价格也做了大幅度的下调,分期、首付贷款补贴、中介涨点数,几乎全面启动。


相较大型房企,中型房企的库存问题更为严峻。根据《2019年上半年上市房企存货研究报告》,2019年2季度,大型与中型房企存货去化周期分别为9.8和22.8个月,环比分别增长2.4%和0.5%。第三季度去化周期还在继续上行。第四季度预计会有一场硬仗要打。


所以,为了达成今年的业绩目标,一些房企选择提前抢跑,通过降价促销刺激销售。但是,价格不是唯一的手段,要冲业绩,除了具体的营销手段,货量保障、均衡去化同样重要


比如,是不是降价了就能卖出去?项目到底有多少货值?产品结构如何?新供货能不能满足市场需求?存货和新货怎么搭配销售?滞销产品是不是都是价格问题,如何突破?可以说,粗暴降价只是肾上腺素,高效的货量组织才是保证业绩的基本操作


今天明源君就结合一些标杆房企的做法,来聊一聊,营销如何通过高效的货量组织,来保障业绩达成。


货量组织要向前端进行管理

做到以销定产


一些房企,虽然货值管理是由营销线负责,但营销往往只是在取得预售证之后,才会对货值情况进行统计,并且只用于铺排营销策略。到了这个阶段,入市时间、面积、产品、竞争环境都已经确定,销售就已经非常被动了。所以很多项目只能选择促销,打价格战。


这摆脱被动的营销模式,营销必须要做好货量管理。


一、从销售端反向指导生产策略


其实,从去年开始,很多房企都提出了“以销定产”的策略,卖多少建多少,灵活安排,减少堆货。不要高估了自己的销售力。换句话说,就是要密切关注市场的变化。


淡市下,主动权从卖方变为买方,营销必须要捕捉难得的机会窗口。例如,如果判断某款产品会在年底走俏,预计热销度会持续2个月,原计划中只能在明年1月拿到预售证,那么就应该集中资源加快建设,缩短取证时间。


不过这要求房企能够精准把握市场需求,做出较为准确的预估。 一般从两方面来分析,一是自家项目已售项目盘点,哪些好卖哪些不好卖,心里要有数;二是通过对区域竞争个案的市场追踪,把握其成交价格及对应的去化速度,结合自己项目客户的研究和分析,预估项目新开盘的市场需求。


销售力再强,也抵不过“天时”,踩准市场空白期,往往一些普通的产品也能快速出手。如果客户需求判断精准,再通过合理地控制工程进度、预售许可证领取的时间节点,最后确定新开盘项目的预售量,就能达到开盘热销的效果。


图片来源:碧桂园


二、关注新货和存货之间的关系


新货和存货之间的关系,其实很微妙。一方面,新货入市带来的天然节点,往往能够带动存货的去化。另一方面,新货的推出,又会增加库存,进一步加大项目的库存压力。


例如,2014年就出现过某房企,出现全国范围内的库存积压,而且大部分都是结构性库存,也就是说,为了保证业绩达标,一线把好卖的、能卖的全部推出来,造成剩下的都是大户型、高总价、差户型的产品。营销总完成业绩,拿到奖金走了,剩下项目大量尾货,来年销售压力更大。


所以一些房企对于新品供货,有严格的要求。


例如,龙湖对于非首期首组团的供货,就要求,同分期中的相同业态,前一组团必须销售完成50%以上,后一组团才能开工。


在货量组织上,营销一方面要重点组织存货的再次去化,另一方面,也要向前管理,做好货量的前期策划。


组织存货的再次去化

促销不是唯一的手段


最近很多房企发起了全国70盘联动,区域60盘联动等大规模的促销活动。对于一线来说,集团性的促销,能够很大程度上辅助假期的业绩冲刺。但是要想第四季度保持持续的热销,不能光靠促销。虽然说没有卖不掉的房子,只有卖不掉的价格,但是很多存货去化难,并不是因为价格的原因,盲目促销不仅会造成利润流失,而且还可能给客户带来项目甩卖的负面印象。


业绩冲刺期,要组织存货的再次去化,要对存货进行分类诊断,找出滞销的真正原因,逐个击破。


一、存货的数量和结构要做到心中有数


存货,不仅仅是已经取得预售证的在售货量,还应该高度关注在建的潜在库存。


例如在售产品中哪些户型有断货风险,哪些户型在未来会有市场补缺的空间,一些可以分批拿证的项目,哪些组团应该优先建设,才能满足未来一段时间的市场需求。把存货积压的风险,消灭在源头。



二、分类诊断,分析去化难真正的原因


例如,碧桂园就把存货问题分为内因和外因两大类。


1、内因分析:项目、产品本身存在的问题,例如产品、价格、工程质量、客户服务、配套设施等。


如果是价格的问题,相对比较简单。除了直接降价,还可以通过送装修、车位、家电、物业费,或是降低首期、送保险等方式来处理。


但是,如果是由于产品或是配套设施等方面的原因造成的去化难,就需要有系统性的定向改造。例如,某滞销项目就通过项目形象重塑,挽回业主口碑发动老带新,从而重新提振销售。


 示范区重新包装:项目将整体形象较差的分区和楼王进行重新围合,对临路的商业配套引进一些大排档、餐饮进行形象包装,把路口形象盘活。示范区对销售的影响是巨大的,尤其是三四线城市。所以,示范区升级和新示范区开放,往往是很好的思路。

 升级配套:比如在售楼处附近建了一个200平方米左右的菜肉市场,解决基本的生活用品的配套。在架空层做了一个大碗茶空间,解决客户休闲娱乐配套的问题。并且重新规划项目顶层,建立高端天际健身中心和会客厅,对于业主来说,能感受到实实在在的生活改善。

 价格体系重新梳理:针对项目产品单一的问题,通过不同的精装修方案,拉开价差。精装修分为1500、3000、5000元/平方米的三个档次。项目最高价可以超过13000元/平方米,低价8000元/平方米也能买得到。不同价格段都有不同产品,使价值体系能够形成一个梯队


2、外因分析:国家政策、市场容量、竞争对手、客户喜好、市政配套。


外因造成的去化难,往往是天时和地利的天然缺陷,人为空间比较窄,往往只能通过创造额外价值点来寻求突破。


例如,针对政策严格,市场冷淡,除了直接从消费者最关心的价格和付款方式入手,还可以多给他们加一道保险栓。比如:



针对项目市政配套不足的问题,也可以通过外部资源引入来解决。例如某巨头的滨海度假大盘,就通过引入学校,拓展了自住需求。把原来的“度假+第二居所”的主力客群拓展了,很多城市外溢的刚需客户买来自助,破解了去化难的困局。


问对问题,比答案更重要很多项目之所以难买,有时候是因为根本没有找到真正的问题所在。如果不知道问题在哪里,可以对照下面这个表格,进行自查,然后寻找针对性的解决方法。


图片说明:项目滞销的7大问题


三、重点关注滞销产品,制定针对性去化方案


对于存货,也不能一把抓,不能为了冲业绩,对顺销产品过度让利,最后项目卖完了没赚到钱,白忙一场。要重点关注滞销的户型,把滞销产品识别出来针对性去化,并且要有针对性的激励措施。


例如,弘阳就将项目分成流量项目、重点项目、难点项目和尾盘。不同项目制定不同的操盘策略和激励措施。针对难点项目,会根据难度调节系数,难度系数从1到1.3不等。比如一个项目难度系数判断为1.3,则团队的佣金比例直接再乘以130%,把佣金比例提高,另外还会发专项奖金,鼓励团队迎难而上。减少越好卖越轻松,越轻松越赚钱的不公平,避免尾盘团队士气不足,去化更难。


新货要做好事前策划

小心测试市场,全周期定价


相较于存货去化,新货的策划更加前置。一些项目由于没有做好前期策划,往往会遇到很多问题。例如:


1、误判市场,开工量太大,市场需求量少,导致堆货。

2、扎堆下半年开盘,当年销售周期短,业绩达成有风险。

3、供货欠缺长远思考,畅销货量长期断供,错过市场窗口期。


事前策划,其实就是决定三件事情:产品面积、产品价格、入市时间。越前置,产品面积和入市时间的可操作空间越大,能够尽量避免产品同质化竞争、把握市场空白期。越往后,价格的作用会越大。所以很多项目最后沦入价格战,往往是事前策划没有做好。


一、分期分批进行货量规划,小心测试市场


其实,不同项目,对于事前策划的逻辑是完全不同的。


例如,快周转的项目,往往希望畅销产品先期入市,快速回笼资金,小步快跑。这一类型的项目,就要利用首批“小步”货量,来测试市场,并且在每一次开盘之后,立刻开始下一期产品的二次前期策划、产品规划、货量组织。


通过这种方式,在奔跑中调整动作,保持灵活性,做到始终紧贴市场。


图片:碧桂园“322”营销流程链


而对于城市运营,或是更关注利润的项目,可能会希望配套先行,为后期产品的溢价提供支撑。例如某百万大盘,在前期就把商业配套规划全部落地,在后期销售时,项目的山姆会员店已经开业,销售员只需要带着客户绕着项目走一圈,客户就买单了。


对于这类型的项目来说,关键是要提前思考清楚,每一个业态和每批次产品,在整个全期开发中起的作用。做到这点,也必须要有清晰的前期策划。


二、全周期定价策略


一般来说低开高走便于快速销售、聚拢人气、灵活调控价格、资金周转加快,可以根据工程进度及形象展示逐步走高。所以很多项目都会追求低开高走,小步快跑。


但是,很多项目没有全盘全周期的价格策略,甚至没有年度的价格策略,多是视销售情况来调整,缺少事先的调价计划。这就会造成新批次产品和存货之间不仅不能形成价格杠杆,让新货带动存货去化,反而会出现价差明显不合理,导致一些产品因为价格问题而滞销。


尤其是在一些限价的城市,例如深圳,政府规定新一期产品的备案均价,不能高于前一期产品均价。而且由于拿证困难,很多大地块会选择同批次动工,同一批取证。因此,对定价要求更高。


除了要根据产品素质打分、竞品对标等常规的方式来定价,还要考虑同一批次产品内部的技术分期。


例如一个大地块的产品,通过分栋定价,分栋定折扣,利用价格将同一组团的产品分成不同批次。通过技术分期,实现小步快跑,边卖边涨。也避免产品卖花,出现明显的结构性库存。


三、和工程紧密配合,灵活调整规划和策略


一方面,营销部必须与工程部紧密配合,共同合理地安排营销推广节奏,例如,提炼工程亮点,通过工地开放等措施进行相关技术和工艺工法的直接展示,提升项目的吸引力。加强沟通,保证按时按质提供示范区,把握好销售窗口期,争取尽快开盘,给销售与回款预留充裕时间。


另一方面,还要和工程部合作,供应适销对路的产品,不好卖的产品放缓节奏,或是沟通进行规划调整,避免产品滞销。


例如某大型房企项目,由于客群定位不准确,部分产品供大于求,会要求项目马上调整规划,不能调整规划,在重点针对客群做精准营销。


碧桂园在摘牌前就要明确开盘节点和开盘货量,开放后,根据拓客的市场反馈,再来调整评估开发计划,推售数量,推售范围,货量构成。这个过程中,营销提出需求,工程要配合。尽量保证适销对路,提高开盘去化率。

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