逸品尚居

这家地产30强,把营销管理做到这么极致了,轻松PK对手

  • 时间:2020-01-20 17:16 编辑:苏兮 来源:明源地产研究院
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摘要:成长型房企在快速规模化的过程中,遇到的挑战是非常大的。以营销为例,就有三个方面的挑战需要克服:1、团队建设任务重。在快速扩张的过程中,营销操盘能力能不能复制,团队建设能不能跟上项目的增长,严重影响规模化的质量。2、管理模式

成长型房企在快速规模化的过程中,遇到的挑战是非常大的。以营销为例,就有三个方面的挑战需要克服:


1、团队建设任务重。在快速扩张的过程中,营销操盘能力能不能复制,团队建设能不能跟上项目的增长,严重影响规模化的质量。

2、管理模式进化需求迫切。规模小的时候,管理半径小,营销总从集团甚至可以直接管到项目。全国化扩张之后,营销管理如何做到,既充分给一线授权,让听得到炮火的人做决策,同时又能有效控制风险,是一个重要课题。

3、标准化体系建设越来越重要。这两年标杆房企都强调,总部功能从管控一线向赋能一线转变。总部要进行方法论和创新输出,标准化建设如何赋能一线,是个技术题。


今天明源君想要跟大家分享的就是高成长房企的营销力提升经验。蓝光,作为这几年快速发展的房企,关注度一直很高。从2018年开始,蓝光已经连续两年进入千亿房企之列。2019年,根据亿翰的数据,蓝光销售额达到1159亿,排名TOP29,坐稳头部行列。


从一个区域型房企,到进入千亿俱乐部,蓝光高增长的背后,离不开营销力的快速提升。明源君最近深挖了蓝光的营销经,下面把干货分享给大家。



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集团充分赋能

营销管理下沉到一线


对高成长房企来说,各个区域的实力参差不齐,尤其是新成立的区域、新进入的城市项目。因此,蓝光强调要充分调动总部资源,支援一线。因为总部专业能力最强,资源最丰富,所以除了日常的管理工作,集团还必须要对一线进行专业赋能,真正帮项目解决问题。


一、成立专项管理小组,进行方法论输出


作为一个坚持规模战略的房企,蓝光认为除了销售额,销售的质量也非常重要,尤其是库存结构要严格控制。所以,在蓝光总部营销中心,专门成立了滞重部门,关注滞销产品、车位、商业的去化情况,制定针对性的营销策略。


例如,2019年蓝光开始执行换仓策略,要求将双滞资源释放出来,配置一线优质城市资源。并且,滞重部门还建立了线上车位营销专项分享学习库,制定车位定价机制等标准化手册,指导区域快速开展车位销售。

 

二、成立特攻队,深入一线支援重难点项目


在市场下行的大环境下,规模快速扩张的蓝光在一些城市不仅要面对市场的变化,还要面对团队不成熟的压力。为了更好的对一线进行专业输出,蓝光在总部成立了特攻队,专门支援全国重难点项目。


同时。还要求区域营销管理也要下沉一线,一方面,充分利用优质专业资源为项目制定针对性的解决方案,一方面,也起到鼓舞士气的作用。


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例如,余姚雍舜府项目首次开盘前,团队不成熟,推广周期短,关键时期渠道负责人也出现变动,造成士气大挫,一度导致示范区开放人气低,蓄客情况不佳。临开盘前,宁波城市公司营销总就下沉到项目,直接担任项目负责人,指挥一线逐个击破难题。最终实现首开去化385套,认购4.5亿,整体去化率95%,刷新了余姚销售记录。


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三、集团主导营销动作,加强联动


为了更好的赋能一线,2019年,蓝光还尝试了7次集团层面的整合营销,进行全国范围的项目联动。例如为了抓住一季度全国性返乡潮的购房窗口期。蓝光全国29个项目进行联动,在集团的指导下,提前充足备货,春节前后针对返乡客户进行精准挖掘和定向投放,形成了年度的第一个销售高潮。


这种集团层面的整合营销,还进一步细分成了三级节点,一级节点的集团主导程度最高,全国项目联动,统一形象统一动作。二级节点由区域主导落地动作,集团提供主题和支持政策。三级节点由项目主导,项目可以在集团的主题下,结合项目实际情况自行策划。既能从集团层面上扩大蓝光的全国影响力,推进一线销售,也可以保持在项目落地的灵活性。



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营销标准化

快速复制操盘能力


总部深入一线,对一线营销起到重要支撑,但总部精力有限,不可能兼顾每个项目的营销全过程。在不断成立新公司、搭建新团队的快速扩张期,如何降低新公司新项目的风险,并提高整个营销团队的作战效率?为了解决这个问题,蓝光2019年大力推进了集团的标准化建设,形成了有蓝光特色的营销风格。


一、5大标准化体系,稳住营销力基本盘


这几年行业一直在谈营销标准化,但是营销标准化有一个前提,就是产品的标准化。例如,碧桂园之所以能够把营销标准化做到极致,就是以高度的产品标准化和运营标准化为基础。前两年,蓝光集团的产品标准化完成,营销部门也针对6大标准化产品系,推出了营销标准化体系。


① 市场标准化:投委会定价操作规范、产品定位标准、首开产品复盘标准、市场判断工具标准化。

② 策划标准化:五大产品系展示标准化、推广投放标准化、互联网投放管理要求、开盘标准化指引、整合营销、营销费用支付管理要求标准化。

③ 销售标准化:定价制度、回款管理制度、蓝光渠道管理制度、车位金融化指引、商业价值提升策略标准化。

④ 销管标准化:风险防范机制、激励措施标准化。

⑤ 服务标准化:客户不满意诊断(智慧客服大屏、三联清单)、设置客户敏感红线(交付红线+维保红线+销售十不准+服务态度红线+人居红线)标准化。


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一旦产品定位完成,项目的售楼处、示范区、样板房设计,推广投放,销售说辞,一线团队都可以从标准化手册中选择。真正做到一线拿来能用,尤其是对团队较弱的项目,能保证同样能够在市场中具备较强的竞争力。


二、强展示、强体验,形成差异化品牌标签


对于快速扩张的房企来说,在新进入的城市,要快速建立市场地位,“第一战”非常重要,必须要严控品质。因为作为初来者,还没有形成自己的客户积累和第一批业主,没有形成市场口碑,所有对外推广的品质也好、品牌也好,都是虚的,营销需要做的是让客户眼见为实。


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所以,蓝光在标准化的基础上,非常重视项目的展示和服务。


首先,弱化售楼处的角色,反而更强调前场景观、中型景观和后场景观的打造,让客户能够直观感受到蓝光提供的生活方式。茂名的某项目,示范区加上公区的展示,甚至已经成为当地的旅游景点了,旅行团会固定把大巴车开到项目,带着旅游团在里面游览、体验。


其次,蓝光非常强调示范区要营造所见即所得的真实体验,减少客户的不确定感。例如社区配备的儿童游乐区的安防监测,在示范区样板房里就可以直接体验,孩子在示范区的全部动线都呈现在样板房的魔镜上。


为了加强示范区的视觉刺激,蓝光甚至将示范区的造价从700万上升到2000万以上,并且每一个产品系的示范区,一砖一瓦都完全标准化,一旦定位完成,就能直接输出展示区施工图,大大提升前期效率。高品质的示范区让蓝光在进入新城市时能够快速获得市场影响力,提升品牌形象。


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三、高举高打,强势营销


蓝光在操盘过程中,强调高周转,从立项到开盘有严格的标准化节点。以洛阳钰泷府为例,由于特殊原因内场团队到位延迟,团队直到临开盘62天才完全配齐,蓄客转定存仅5组,这种情况下,依然要保证按时开盘,同时达成开盘销售10亿的任务 !


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由于全国化扩张快速,很多时候市场机遇转瞬即逝,这种极端情况经常会出现。为了解决城市积累不足,团队经验有限,时间紧任务重的巨大难题,蓝光逐渐形成了一套独特的营销打法,那就是高举高打,强势营销,用海陆空三栖覆盖的方式,快速立势,建立项目形象。


首先,在筹备阶段,狠抓销售培训,拓客团队白天在外拓客,晚上客户离场后,集中进行培训和答疑,全员进入攻坚战的状态。


其次,在推广期,通过线上线下的组合拳进行立体轰炸。同样以洛阳钰泷府为例,在推广期线上实现推广渠道全覆盖,霸占城市自媒体。


线下把活动作为重要的突破口,通过多次举办大型活动,例如巡游、儿童剧、发布会,在短时间内,聚集人气,让项目达到街头巷议的效果。通过拓客圈层夜宴、观影、爱心早餐增强客户体验感,提升客户粘性和忠诚度。

 

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事实证明,这种营销手段,在二三线城市具有很强的适用性,洛阳钰泷府举办品牌发布会邀请德云社相声演员助阵,大大提高了项目曝光率和知名度,现场到访客户2000组3000多人,刷新了洛阳活动客户到访记录。开盘劲销13.7亿,刷新当地单盘金额,套数,面积三冠王,在2019年的市场下,实现开盘近清盘,去化率高达81%。


通过多个项目的实践,高举高打,强势营销,已经成为蓝光的标志性打法。在全国快速分化的市场环境下,市场的销售窗口期越来越短,蓝光一方面通过营销策略强势突围,另一方面也非常注重培养强大有战斗力的营销团队。



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团队建设上升到战略层面

重点关注能力提升


一般来说,房企在全国化扩张的过程中,进入新城市,都需要大量招聘外部营销人才。这种操作就造成,一方面新员工能力参差不齐,很难在短时间之内,拉起一支能打胜仗的精英队伍。另一方面,新员工不熟悉企业文化,需要大量时间磨合,也会造成一线营销战斗力不足。


应对这种情况,总部派遣特攻队下沉是一个解决办法,但是治标不治本。一些房企采取高薪挖人的策略,或是20%老员工加80%新员工的模式,新老兵配合。但是,这种做法往往人才流动性极高,并且在强指标考核下,容易形成一线的集体短视,只考虑当年的指标达标,不考虑长期的项目销售策略。


因此,规模房企要实现有质量的增长,必须要建立起一套完善的人才提拔和培养机制,打造内生型的营销铁军。蓝光之所以能够快速培养一批有战斗力、执行力的员工,和独特的人才选拔机制是分不开的。


一、人才选拔不仅考核指标,还考核专业能力


在蓝光,营销线的考核机制,有两个基本的原则:

一是要“赢”,也就是不仅要完成指标,还要赢过竞争对手。在考核内容中,除了任务指标的完成度,项目在所在城市的市占率和区域排名也非常重要,也就是要求团队在不同的市场环境下,都能达到优秀水平。


二是非常重视能力提升。严格按照“一准四好一快一强”来衡量,一准是产品定位要准(10%),四好是展示好(10%)、策略好(10%)、价格好(15%)、销售好(20%),回款快(20%),组织强(15%)。以策略好为例,就包含了标准化完成率、到访完成率、费效等细化的专业指标。不唯指标论,强调操盘过程中的专业能力提升。


并且要求指标、压力、责任必须分解到每个人。针对不同层级的营销人,制定立体化的考评机制。


① 高层考核以业绩为导向。也就是集团、区域/城市、项目一把手执行红黄牌机制,重点考核业绩完成率,并将考核结果和创享挂钩。


② 中层考核关注能力提升。区域营销一把手,每月佣金的20%提留到奖励池,按照“一准四好一快一强”标准,根据区域考核排名进行重新分配发放。通过这种方式,倒逼一线关注专业能力提升,提升实战能力。


③ 基层重点建设人才梯队。将区域、项目各营销管理岗位(区域营销负责人除外)纳入赛马机制,考核各管理职能的强关联指标,例如策划对到访负责,重点考核到访率,销售负责人考核转化率,渠道负责人考核到访完成率。同时,营销费用管控也落责到人,每项费用由直接相关的条线负责人管控,并纳入到考评机制中。建立一个以专业能力来评估的晋升渠道,打通一线人员的上升通路,提升区域和项目的腰部和腿部力量。

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二、重视人才内部培养,打造尊重专业的学习型组织


这两年,越来越多的房企开始关注有质量的发展,除了经营指标上的质量,人才团队质量也非常重要。如何从外部输血变成内部造血,打造一支内生型的营销铁军,是个非常大的考验。


蓝光这两年,非常关注营销人才的内部培养,而且和大部分房企重销售轻策划不同,蓝光特别关注策略型人才的补足。甚至专门针对策划建立了“蓝鹰”组织,将策划按照专业能力划分为王牌、金牌、银牌策划,除了职级,在专业条线内也能够晋升。


其中,王牌策划作为集团策划条线的最高荣誉,不仅能够参与条线相关的任何集团级会议,单独约见集团营销副总,而且在所属区域的开盘、加推等重要节点,还可以在集团协助下,直接调动全国人力资源。


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小结


去年明源君一直在说,行情不好,营销会回到C位,今年这个现象已经非常明显。行业现金流紧张,整体利润率下滑,周转速度降低,企业经营性现金流成为企业的生命线。而营销则是守住这条生命线的骑士军团。


营销未来越来越重要,也注定越来越难,在新的竞争环境里,企业和营销人都要拼内功。蓝光目前正处于全国化扩张的快速发展期,集团的规模化战略顺利落地,挤进千亿军团,可以说营销起到了决定性的作用。


从发展的角度来看,蓝光目前的营销发展策略,重点围绕管理变革、标准化建设和团队建设三个角度来着手,能够很好的应对现阶段企业遇到的挑战。对于长期的发展来说,也有助于建立一个有体系、有执行力、有成长的营销铁军。这种发展思路,对于同样处于成长期的房企来说,也有很强的借鉴意义。


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